El efecto Dunning-Kruger es el sesgo por el que quien menos domina una materia tiende a sobrevalorar lo que sabe, mientras que quien de verdad la domina se muestra más cauto al juzgarse. En una empresa ese desajuste no se queda en lo individual: recorre toda la jerarquía. La dirección suele pensar que los problemas del día a día se arreglan con una instrucción clara, y quien está en la operativa suele creer que dirigir consiste en poco más que dar esas instrucciones. Casi nunca es así. Y casi siempre, detrás, hay un problema de información. En este artículo repasamos cómo se manifiesta este sesgo hacia abajo y hacia arriba de la escala, qué ocurre cuando alguien asume responsabilidad por primera vez y qué puede hacer una organización para que salga menos caro.
¿Qué es el efecto Dunning-Kruger?
Lo describieron en 1999 dos psicólogos de la Universidad de Cornell, Justin Kruger y David Dunning. Observaron algo incómodo: las personas con peor rendimiento en una tarea eran precisamente las que más sobreestimaban su nivel. La explicación no es que fueran torpes, sino que les faltaba la competencia necesaria para darse cuenta de su propia falta de competencia. Para saber que lo estás haciendo mal, primero hay que saber cómo se hace bien.
El sesgo tiene una cara menos comentada. Los que más saben tienden a lo contrario: dan por hecho que lo evidente para ellos lo es para todos, y a veces infravaloran lo que aportan. Conviene no caricaturizarlo, porque hay debate académico sobre cuánto del efecto es real y cuánto un artefacto estadístico. Pero cualquiera que haya trabajado en una organización reconoce el patrón sin necesidad de gráficas.
Hacia abajo: ¿por qué desde la dirección los problemas parecen fáciles de resolver?
Cuanto más se asciende, más lejos queda el trabajo concreto. Un director ve el resultado, el informe, la cifra que cuadra o no cuadra. No ve las tres llamadas que hubo que hacer para conseguir un dato, el sistema que se cae los viernes ni al cliente que cambia de opinión cada semana.
Desde esa distancia es fácil pensar que casi todo se soluciona poniéndole ganas u organizándose mejor. La frase «esto debería estar hecho para mañana» se pronuncia con una seguridad que solo se sostiene mientras uno no tiene que hacerlo. El problema no es la exigencia, que es legítima, sino la confianza con la que se subestima la dificultad de lo que se pide. Cuando esa confianza se convierte en norma, el equipo deja de explicar por qué algo cuesta: sabe que no le van a creer.
Hacia arriba: ¿por qué desde la operativa dirigir parece sencillo?
El mismo sesgo funciona en sentido contrario. Desde abajo, muchas decisiones de la dirección parecen lentas, torpes o directamente absurdas. «Yo lo haría distinto» es la conversación de pasillo más repetida de cualquier empresa. Y a veces se tiene razón. Pero buena parte de esa seguridad viene de no ver la mitad del tablero.
Quien está en la operativa no suele conocer las restricciones de tesorería, el compromiso con un cliente que condiciona una decisión, el asunto legal que impide hacer lo obvio o la conversación que ya se tuvo hace seis meses y salió mal. Decidir con información parcial y responder de las consecuencias es una tarea distinta a ejecutar bien una parte del proceso. No más difícil ni más fácil por definición: distinta. Y se juzga con una ligereza que desaparece en cuanto te toca a ti.
¿Qué pasa cuando asumes el mando y aparecen las dificultades que no veías?
Hay un momento que casi todo el que ha ascendido reconoce. De repente, decisiones que criticabas desde fuera pasan a ser tuyas y descubres que no eran tan sencillas. El presupuesto no da para todo. La persona a la que hay que corregir es también la que sostiene medio departamento. La opción «evidente» tenía una letra pequeña que no se leía desde tu antiguo sitio.
Es uno de los antídotos más eficaces contra el sesgo, aunque llegue por las malas. Tocar poder es, sobre todo, empezar a ver el coste de las cosas. Por eso quien ha pasado por varios puestos suele hablar con más prudencia: no porque sepa más de cada tarea, sino porque ha visto las costuras de unas cuantas.
¿Por qué la falta de información es el combustible de todo esto?
Debajo de estos malentendidos casi siempre hay lo mismo. Cada nivel de la empresa ve una porción de la realidad y rellena el resto con suposiciones. Y cuanto menos se sabe de lo que hace el otro, con más firmeza se opina sobre ello. La ignorancia, cuando no es consciente de sí misma, se disfraza de convicción.
Las organizaciones fabrican estas asimetrías sin querer. La información sube filtrada, porque nadie cuenta de buena gana lo que no funciona en su área. Baja recortada, porque no todo se puede o se quiere explicar. Los departamentos se vuelven compartimentos y cada uno da por hecho que su parte es la difícil y la de al lado, sencilla. El sesgo no vive tanto en las personas como en los huecos de información que dejamos entre ellas.
¿Qué puede hacer una empresa para reducir el efecto Dunning-Kruger?
No se elimina, pero se puede rebajar. Lo primero es cultural: premiar a quien dice «esto es más complicado de lo que parece, y por esto» en lugar de tomarlo por falta de actitud. Un equipo que puede explicar la dificultad sin miedo le da a la dirección algo que ningún informe ofrece, que es contexto.
Ayuda también que quien decide pise el terreno de vez en cuando. No para fiscalizar, sino para ver de primera mano lo que cuesta aquello que pide. Media jornada atendiendo llamadas o mirando cómo se cierra un pedido cambia más criterios que diez reuniones. En sentido inverso, conviene que la dirección explique el porqué de sus decisiones y no solo el qué. Cuando la gente entiende las restricciones con las que se decide, deja de atribuir a la incompetencia lo que en realidad es un equilibrio difícil.
Nada de esto exige grandes sistemas. Exige, sobre todo, asumir que probablemente no tenemos toda la información y actuar en consecuencia. Es una forma de humildad y resulta que, además, sale a cuenta: casi todos los errores caros que hemos visto en las empresas empezaron con alguien muy seguro de algo que no conocía del todo.
¿Cómo lo vemos en Versis?
Cuando ayudamos a ordenar la gestión de una empresa, este patrón aparece a menudo. Lo que nos llega como «un lío contable» o «un asunto laboral» esconde muchas veces un fallo de información entre quien decide y quien ejecuta. Poner los datos correctos delante de la persona correcta, y en el momento correcto, evita bastantes de esos sustos.
Si quieres revisar cómo circula la información en tu empresa o buscas una asesoría que te dé la foto completa antes de tomar decisiones, contacta con nosotros y lo vemos juntos.
