Como continuación a nuestra serie de noticias sobre la gobernanza en las cooperativas, (recordemos que la primera parte la dedicamos a la formación), hemos decidido incidir en otro de los pilares fundamentales para gobernar las sociedades cooperativas, y este no es otro que el control.
En nuestra experiencia como asesores y consultores, detectamos que los gestores de las cooperativas suelen utilizar el estilo directivo del “dejar hacer” a sus técnicos, y ello responde fundamentalmente a dos motivos: uno el formativo, que ya tratamos en la primera parte, y dos, la evitación del conflicto.
Desgraciadamente, la forma habitual de proceder no es la óptima para dirigir una sociedad, sea cual sea el número de socios y trabajadores de ésta, y para que se produzca el “buen gobierno” se precisa de la existencia de información para poder evaluar el resultado, y no solo el económico sino también el social.
Y aquí la cantidad suele ir reñida con la calidad y con la eficacia. Muchas veces se les entrega a los miembros del consejo rector mucha información técnica, lo que ocasiona que estos acaben por mantener el estilo “dejar hacer”.
Cuando hablamos de información, la cantidad suele ir reñida con la calidad y la eficacia
Es necesario que la información sea selectiva y siga unas pautas en su presentación, debiendo ser entendible y reflejar los aspectos importantes de la sociedad. En todas las profesiones pasa lo mismo. Cuando el médico nos explica tan técnicamente la enfermedad, un profano acaba por no enterarse de qué padece, y si bien el médico ha cumplido con su objetivo (digámoslo así), de explicar nuestra enfermedad, este es claramente incompleto. Otra opción sería explicar la enfermedad de forma que sirva a unos objetivos más completos: conocimiento del diagnóstico, recomendaciones para la curación o mejora, sugerencias de situaciones o comportamientos a evitar, etc.
No debemos olvidar que la gobernanza tiene como fin salvaguardar la integridad económica y financiera de la sociedad, y por tanto de los socios, lo que hace que la información, para poder ejercer el control debe de ser comprensible, transparente y adecuada para cumplir el objetivo encomendado.
Cuando estamos hablando de empresas, esta información viene de tres ámbitos:
* Ámbito económico. Los datos principales los obtenemos de la contabilidad de la entidad. Esta información, según las circunstancias, deberá ser ampliada a datos sobre el mercado, lo que están haciendo nuestra competencia, etc.
Resulta fundamental evaluar permanentemente los riesgos, por lo que la información sobre el mercado y la competencia nos permitirá saber en que situación estamos. Una cuenta de resultados positiva, cuando tenemos una pérdida de socios o disminuimos cuota de mercado en relación con la competencia, deberá encender las primeras luces de alarma, ya que puede ser un preludio de decadencia de la entidad.
* Ámbito legal. La legislación es cambiante, y lo es con mayor rapidez de la que desearíamos. Si no le prestamos especial atención a este ámbito, podemos estar haciendo las cosas por costumbre, considerando que como siempre se ha hecho de ese modo, es lo correcto.
La permanente evolución de las normas vinculadas a derechos de los consumidores, medidas sanitarias, medidas de responsabilidad social corporativa, etc., hace que los consejos rectores deban tener estos criterios siempre presentes, pues de poco sirve tener un buen producto si después, por incumplimiento de la ley, no vamos a poder entrar en un mercado.
La evaluación de los riesgos legales es básico para el “buen gobierno”, ya que no nos cansaremos de remarcar que el fin último es el de mantener la empresa en el mercado y esto no será posible sin el estricto respeto de la legislación.
* Ámbito social. Nos interesa conocer los intereses del socio y la de los clientes y proveedores de la cooperativa.
La sociedad en la que estamos inmersos está también en constante evolución. La cooperativa debe tener una estrategia adaptativa, por lo que debe conocer los cambios, tendencias y prioridades de la sociedad, ya que, si se obvian, las posibilidades de quedar fuera del mercado son elevadas.
La cooperativa debe tener una estrategia adaptativa, atendiendo a los cambios permanentes que se producen en la sociedad
En algunas cooperativas ocurre que, por las características de su negocio, están muy lejos de lo que hoy demanda la sociedad. Si nos encontramos en una de esas circunstancias, debemos de prepararnos para desaparecer. Ahora bien, antes de darlo todo por perdido, debemos de saber si nuestro producto o servicio puede ser marginal, por lo que buscaremos nuestro nicho de mercado. En caso contrario, deberemos analizar si ha cambiado la forma de presentarlo o distribuirlo, por lo que deberemos adaptarnos a estas nuevas fórmulas, o bien buscaremos (si es posible), alternativas imaginativas para mantenernos en el mercado.
En todas las normas mercantiles se otorga al órgano gestor esta función de control, y en el caso de la normativa cooperativa lo hace de forma muy explicita al consejo rector de la cooperativa. Recapitulando, a la necesidad de formación para desempeñar un “buen gobierno”, el consejo rector deberá realizar una función de control sobre estos ámbitos, ya que las consecuencias de no hacerlo, si bien no se notarán en los momentos de bonanza económica, será imprescindible en la parte baja del ciclo económico. No hacerlo pondrá en peligro la continuidad de la cooperativa.
